招聘，其实是由两部分组成，一是招聘活动本身，二是面试。

    招聘活动包括计划招聘的流程，招聘渠道选择，招聘成本核算，在招聘过程中人力资源部门与直线部门所担负的角色定位。

    而面试则包括通知候选人到公司起到对候选人进行评估后决定是否录用止。

    企业的竞争优势，我们会说企业给员工股权、高的工资、提供培训机会、提供发展机会、拥有好的团队、公司文化氛围好等等。

    但其实在招聘过程中，候选人对企业的第一印象并不在这些方面，招聘活动的本身，将决定候选人是否来公司。

    这里有一个故事，某公司刊登了百万年薪招总经理的活动，一外地候选人，准备了精美的介绍材料，衣着打扮得体地坐飞机来到招聘活动现场，但现场去只有人力资源部门的一些专员，文秘等在，漫不经心地告诉该候选人说，您留下简历，我们将会呈报给招聘办公室，具体后面的事宜，招聘办将另行通知您。该候选人沮丧地丢下简历，回去了。

    又有一个故事，某企业招聘一资深技术员，一候选人去后，四个主审官在场，候选人感觉象在审问犯人似的，一问一答。从开始到最后，候选人没有任何问问题的机会。候选人出来后，跟朋友说到此次招聘活动的时候，对该公司一脸不信任。

    以上两个故事都说明了什么呢？那就是招聘活动本身比企业能提供的一些竞争优势对候选人更有吸引力。

    一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势：

    1、 低的招聘成本。

    2、 吸引合格的候选人

    3、 降低员工进入后的流失率

    下面，我们详细来说说招聘的规划工作。

    招聘规划分成六个步骤：

    一、 识别工作空缺

    怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是真的要人吗？

    二、 怎样弥补这个工作空缺

    在定下来，部门确实缺人后，我们得判断这个空缺是应急用呢，还是长期的职位。

    三、 对不同的空缺的对策决定

    1、如果这只是个临时的空缺职位，我们应该考虑采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。

    2、如果是固定职位，当然我们就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的。我们在付出工资的同时，还得付出福利、保险等，事实上，公司为员工的付出是员工拿到的160%。也就是说，员工拿到3000元的话，公司的付出将是近5000元。

    四、 辩认目标候选人的整体在哪里

    在决定进行招聘后， 我们需要来辩认目标候选人的整体在哪里。

    1、 定位目标整体

    2、 通过一定的渠道与手段来通知目标群体

    五、 招聘渠道选择

    现在的招聘渠道有许多

    1、 猎头公司：一般的成本为成功的应聘职位的年薪的1/3。

    2、 报纸广告：对一些重要职位，效果较差

    3、 互联网：对一些技术职位，中级人才效果较好

    4、 员工推荐：这是一种值得鼓励的方式，员工会有自己的同学、朋友、伙伴、客户关系。我们提倡员工推荐并给推荐成功的行为进行奖励。比如说提供健身卡、游泳卡、上网卡等员工喜欢的奖励。甚至我们可以制定员工推荐成功后的自助福礼计划，让员工在几十种福礼中自己选择一种。

    5、 其他：还有一些非常规招聘手段有的时候也挺管用。比如，某开发区有几家相似的企业，一企业想招聘，他们就在自己的企业门口打上了显眼的招聘广告。

    六、 会见候选人（即面试）

    会见候选人，也就是进入面试阶段了。

    作为直线经理，经常是因为他们的业务做得好，他们的技术好等因素使得他们得到提拨，他们也许并不善于沟通，也许并不喜欢看长篇大论，他们也许并不是管人的经理，所以，作为人力资源经理，我们应该为直线经理们提供经理指南，里面将招聘、面试、培训、公司薪酬福礼、员工关系、绩效考核等人力资源相关事宜用流程方式提出，指出他们在里面扮演的角色。

    在招聘面试过程中，人力资源部门的工作是

    1、 规划整个招聘过程

    2、 实施整个招聘过程

    3、 评估整个招聘过程

    而直线经理在招聘面试过程中的任务是

    1、 辩认招聘需要

    2、 向人力资源部传达招聘需要

    3、 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息

    这里我们需要提醒直线经理，在向候选人透露公司信息时需要注意的事项

    1、 实是求事地介绍公司信息

    2、 提供有关事实，数字

    3、 准确描述公司历史

    4、 准确描述空缺职位情况

    5、 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）

    6、 不要去透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、什么两年后能晋升等

    7、 鼓励求职者问问题

    一般来说，我们员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么海外培训，这个时候员工容易被竞争对手挖走。

    人力资源规划操作实务系列之二——招聘规划篇（2）（顺予整理）

    面试将决定候选人进入公司后的表现及对公司的影响。所以面试规划过程中，我们一定要注意一些问题。

    这里我们先来看两个案例：

    北美某电讯公司兼并了拉美某电讯公司。他们找了一个MBA、曾任另一北美电讯公司总裁、销售行家里手的某人去拉美任兼并后的电讯公司的总裁。一年后，由于文化冲突，拉美这一电讯公司面临倒闭，此次招人宣告失败。后来他们找了一个在美国生活了十年，以讲原则著称的一个土生土长的拉美人，七个月后，电讯公司扭转了倒闭的局面，经营蒸蒸日上。

    拉美与美国的文化是存在很大差异性的，美国人去后，还是照搬美国文化，在沟通及对文化的敏感上，美国人不能适应，而拉美公司的员工及客户也不能适应，导致企业一度进入倒闭边缘。而拉美本土人上任后，由于熟悉本土文化，在沟通上八面玲珑，而同时在美生活十年，也熟悉美国文化，所以经过七个月，就扭转了局面。

    这里面对招聘面试来说，存在着一个招聘面试的门槛的事情。门槛是以候选人的硬件来定还是软件来定。我们说，MBA、资历、销售行家里手这些都是硬件，而精于沟通、协调、谈判、对跨文化有敏感，这是候选人拥有的软件条件。硬件一般来说是容易培训出来的，而软件则是候选人独有的，不容易经过培训能拥有。

    所以我们在招聘面试过程中把什么当成门槛，是十分关键的。

    美国西南航空公司在九十年代初发展特别迅速，因此招聘人员十分的多。他们在招聘过程中，由于应聘人员太多，就把20人分成一组，每人上台讲3分钟，介绍自己叫什么，做什么的，有什么长处，然后每个人讲完后，他们在每组挑3-4个进入下一轮面试。他们是怎么在挑选候选人呢？是看上台讲演的能力与水平吗？自信心吗？仪容仪表吗？都不是，他们其实是在看有人上台讲演的时候台下人的表现，因为西南航空是一家提供服务的企业，他们在前面的面试过程中，主要是挑选具有强烈服务意识的人进入下一轮面试。也就是说，有人在台上，你在下面是不是专心听讲，是不是表现出一种强烈的服务意识，一种强烈的尊重人的意识。

    下面我们来分析一下面试规划的技巧，我们分成以下方面来进行分析。

    候选人的行为表现与面试相结合。

    所谓候选人的行为表现就是候选人在过去工作中所干的事情。

    我们为了让候选人全面展示他的行为表现，可使用“STAR”法。

    S—SITUATION，过去干某件事的情景

    T—TARGET，干某件事的目标

    A—ACTION，干某件事的行为

    R—RESULT，干某件事最终的结果

    通过“STAR”法深挖候选人的行为表现。

    比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的销售最好的之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。

   一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人说话的真实性。

    真实的情况，一般有以下几种：

    （1）、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”

    （2）、候选人信心很足

    （3）、候选人说话的时候眼神直视着主考官

    （4）、介绍情况与简历相符

    候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事

    （1） 说话的时候眼神来回转

    （2） 举止语言迟疑

    （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最……”

    （4） 对个别问题答得太流畅