■本报财经评论员 张浩
IBM、悍马等等这些曾经让我们难以望其项背的品牌，现在有的已经成为“儿子”出现在中国人的资产账本上，有的则正在进入中国人的账本，如今，渝企也有幸入列。这看起来有点“提劲”，不过如果仅仅陶醉在“提劲”上，最终花出去的钱可能是傻钱。
中国企业需要导入全球视野、战略以及行动，以让自己在全球竞争中取得比较优势，这是没有错的，毕竟井底之蛙难以“坐”大。但在不同的文化背景、管理理念、法律框架、政治体制下的这些企业，收购之前、之中、之后，有很多门槛都必须一个一个地去跨越，否则随时都可能阴沟里翻船，功亏一篑。台湾明基对西门子移动电话业务收购失败后有个感慨是：连管理西门子的德国工程师都很难；在TCL收购汤姆逊RCA TV之后，李东生“直到3年后我还是没有物色到可以当我助理的合适人选”。文化、法律背景的差异，这是必须正面面对的，因为你不可能改变他国的文化与法律，这就要求并购的企业主动与他们融为一体。而要融为一体，必须在并购之前有自己的储备：管理准备和人才准备，归根结底还是人才准备。实际上，上述例子中明基是有准备的，只不过，失败之后他们才发现：收购之前的准备的八九位人才是不够的，至少需要30个。与国内其他企业相反，中国化工集团进行的多项成功收购中一个重要的因素就在于：之前已经通过海外小规模投资，培养了大量自有人才。这样的战略性准备，最终让他们舒服地坐在了“主人”的位置上。
当今，国外很多受难于金融危机的企业在倒下的时候，为我们提供了抄底的机会，但是这个机会，并不等于你有钱买下就抓住了机会，而在于你是否准备好了如何跨过所有门槛，否则，纵使你播下龙种，可能连稻草都收不回一根。
